Comment savoir quand licencier quelqu'un ?
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L’une des décisions les plus difficiles qu’un manager prenne est de licencier quelqu’un. Bien sûr, s’ils sortent du bureau avec un moniteur sous un bras et un gros sac d’argent sous l’autre, la décision est claire. Mais c’est rarement aussi évident. Habituellement, la personne est un artiste médiocre, mais les gens les aiment. Ou peut-être que leurs performances ont vraiment baissé ces derniers mois (années ?), mais ils ont vécu une expérience personnelle difficile. Parfois, ils font exactement le même travail qu’ils font depuis des années, mais le marché s’est tellement développé et a changé que ce qui était autrefois une performance supérieure freine maintenant l’entreprise. La décision est chargée d’émotion.

Dans BE 2.0, Jim Collins et Bill Lazier consacrer leur deuxième chapitre à avoir les bonnes personnes aux bons sièges dans le bus. L’analogie avec le bus me rendait fou parce que les gens qui n’avaient pas réellement lire le livre se concentrerait sur la partie « bonnes personnes » et ignorerait les sièges. Vous avez besoin d’une bonne structure organisationnelle et de descriptions de poste suffisamment détaillées avant de pouvoir savoir si vous avez les bonnes personnes. Parlons-nous d’un Greyhound ? Le bus de campagne de Trudeau? Le bus de tournée de Motley Crue ? Je dois vous dire qu’il y a différents sièges et différentes personnes nécessaires pour tous ces différents bus. Mais c’est un sujet pour un autre post.

Vers la fin du chapitre deux, Collins et Lazier demandent : « Comment savez-vous que vous avez épuisé les outils de votre ceinture d’outils de gestion avec un employé difficile ? ». Ma réponse standard est – vous savez qu’il est temps de renvoyer quelqu’un lorsque vous avez tout fait tu savoir faire en tant que manager et cela ne fonctionne tout simplement pas. Collins et Lazier vont plus loin. J’ai pris quelques libertés avec leur langage et la portée des questions qu’ils ont posées en traduisant la pensée pour un contexte de petite entreprise.

1. Le problème est-il dû à des valeurs mal alignées, à un manque de compétence ou à un manque de motivation ?

Si quelqu’un se comporte constamment à l’encontre des valeurs fondamentales de votre entreprise, remplacez-le. Ne faites pas d’excuses en leur nom. Les valeurs fondamentales sont fondamentales… nous ne pouvons pas nous empêcher de nous comporter de cette façon. Alors qu’un léopard peut changer ses taches (changement climatique et tout ça), c’est peu probable. Cela dit, si quelqu’un est totalement aligné sur les valeurs et très motivé pour acquérir les compétences dont il a besoin, il vaut la peine d’être patient, surtout s’il continue de progresser vers la capacité requise. La décision la plus difficile est quand ils sont alignés sur les valeurs et ont les compétences pour faire le travail mais ont perdu leur étincelle. Ces vétérans expérimentés sont passés à « expérimentés, mais à un coût » et, si vous ne parvenez pas à rallumer la flamme, vous les verrez descendre dans la catégorie des employés toxiques.

2. Commencez-vous à perdre d’autres personnes en gardant cette personne à ce siège ?

Remplir un siège avec la mauvaise personne peut avoir toutes sortes d’implications. Si la personne occupe un poste de direction, un subordonné très performant pourrait partir, soit pour une promotion ailleurs, soit simplement en raison du manque de développement professionnel fourni par son supérieur hiérarchique. Ou peut-être s’agit-il d’un collègue d’équipe et que d’autres en ont marre de devoir prendre une part croissante et injuste du poids. Dans une petite entreprise, même si quelqu’un qui quitte peut être une surprise, il est rare que la raison de son départ soit liée à un autre employé et nous ne au moins avoir une idée que c’était le cas. Si cela se produit plus d’une fois, il est temps de prendre des mesures sérieuses.

3. Démontrent-ils la responsabilité de leurs actions ?

Quand les choses tournent mal, blâment-ils les circonstances ou d’autres personnes pour les revers et les échecs ? Une personne responsable demandera ce qu’elle aurait pu faire mieux ou ce qu’elle a raté, et elle grandit. Gabriel Dhahan, associé chez Bellrock, accorde une grande importance au fait que les gens assument leurs erreurs. «Quand quelqu’un commet une grave erreur et essaie de la justifier, je me mets à rager. Si la même personne me lançait un « ouais, ma mauvaise », j’aurais beaucoup plus de patience. » Prendre des responsabilités donne au gestionnaire l’espoir que l’employé fera mieux la prochaine fois. Quand ils ne savent pas mieux, comment feront-ils mieux ?

4. Partagent-ils le crédit ?

Les choses peuvent aussi aller bien. Lorsqu’ils le font, l’individu reconnaît-il et apprécie-t-il le rôle des autres dans l’équipe et les facteurs extérieurs tels que les forces économiques ? Ce type de prise de conscience augmente la vitesse du développement professionnel et permet à un individu de se connecter plus profondément avec le reste de l’équipe.

5. Votre confiance en la personne a-t-elle augmenté ou diminué au cours de la dernière année ?

C’est la trajectoire qui compte. Lorsque vous leur attribuez une tâche, ressentez-vous le besoin de vérifier constamment ou vous reposez-vous en sachant qu’elle sera prise en charge ?

6. Comment vous sentiriez-vous si la personne démissionnait ?

Si vous êtes secrètement soulagé, vous avez peut-être déjà conclu qu’il est temps pour eux de passer à autre chose.

D’après notre expérience, libérer quelqu’un d’un travail dans lequel il n’excellait pas pour trouver la bonne personne ailleurs peut être un acte gentil, bien que cela puisse ne pas être le cas à ce moment-là. Personne ne vous remerciera jamais de les avoir virés. Mais si vous traitez les gens avec dignité, offrez une indemnité de départ équitable et leur apportez tout le soutien qu’ils demandent tout au long de la transition, vous obtiendrez généralement le bon résultat.

Lors de l’évaluation confidentielle de la performance d’un directeur des ventes, un client nous a dit une fois que cette personne atteignait environ 20 % de ses attentes. « Je suppose que vous cherchez quelqu’un d’autre ? » demandai-je avec une pointe de sarcasme. « Certainement pas! C’est mon beau-frère. Ma femme me tuerait si je le laissais partir. Nous pouvons garder le sujet de « responsabilité dans l’entreprise familiale » pour un autre article.

En attendant, si vous avez logiquement conclu qu’il est temps de licencier quelqu’un, mais que émotionnellement, vous n’arrivez tout simplement pas à appuyer sur la gâchette (en raison d’une relation, de la loyauté, du timing ou pour toute autre raison), alors arrêtez de laisser la personne prendre votre énergie. Vous pouvez soit les licencier, soit décider de les garder et de vous en tenir à la décision pendant au moins six mois. Ne revenez pas en arrière pour réévaluer ou investir de l’énergie pour vous plaindre de la performance de la personne. Vous avez fait votre choix alors vivez avec les conséquences et minimisez les dégâts.

Bellrock est un cabinet de conseil en management et de conduite du changement où l’on attend des résultats remarquables. Nous pensons que les gens ont le potentiel d’accomplir beaucoup plus et nous sommes dépendants du sentiment de satisfaction que nous ressentons lorsque nos clients réussissent. Si vous avez trouvé cet article utile, ne soyez pas avare. Partager!

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