Conseil de leadership 14 : Réduisez la dépendance des autres à l'égard de vos décisions
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congruenceVous êtes un leader dans l’organisation. Et tu es censé être à un autre réunion, qui a commencé il y a 15 minutes.

Votre réunion précédente a duré longtemps, alors maintenant vous êtes en retard. Mais la conversation que vous venez d’avoir ? Cette conversation a empêché une mauvaise décision de produit. (Ou, cela a empêché un client de s’effondrer. Ou quelque chose d’aussi important.)

Au moins, les décisions que vous avez prises plus tôt semblaient alors assez importantes.

Maintenant, quelle qu’en soit la raison : vous êtes en retard.

Et à cause de votre rôle, vous êtes au milieu de nombreuses décisions. Votre rôle exige que vous accompagniez de nombreuses décisions dans l’organisation.

D’autres personnes dépendent de vos décisions. Et vous devez assister à ces réunions pour porter un jugement sur leurs décisions, empêcher les gens de faire des erreurs et, en général, guider le travail de chacun.

N’est-ce pas ?

Lorsque vous le faites, vous créez un environnement où d’autres personnes dépendent de vos décisions. Vous pourriez être un architecte d’entreprise, un cadre intermédiaire ou supérieur, un cadre de niveau C. Ou un autre titre.

Lorsque d’autres personnes dépendent de vos décisions, vous supprimez leur autonomie, leur maîtrise et leur objectif. Vous compliquez beaucoup de choses :

  • La capacité des personnes proches du travail à apprendre à prendre les bonnes décisions.
  • Un plan de succession pour vous, afin que vous puissiez passer à un autre rôle à un moment donné dans le futur.
  • Prise de décision globalement plus rapide, ce qui permet une agilité commerciale. (Plus vite les gens peuvent décider, plus ils peuvent expérimenter.)

Pire encore, les gens apprennent à ne pas prendre de décisions parce que vous viendrez sauver la situation. D’après mon expérience, les meilleurs partent. Pourquoi resteraient-ils et ne grandiraient-ils pas ?

Voyons d’abord comment les choses se sont passées ainsi.

Pourquoi prenez-vous des décisions pour les autres ?

Quand je travaille avec des leaders, j’entends des raisons comme celles-ci :

  • J’étais l’architecte ou le chef de produit ou le développeur d’origine, donc je connais le mieux le système (ou le produit).
  • Je suis le seul à pouvoir et à suivre le contexte du produit (ou tout autre contexte que vous avez). Personne d’autre ne peut prendre ces décisions.
  • C’est mon travail de prendre ces décisions importantes et durables. C’est pour ça que l’entreprise me paie.

Toutes ces raisons se concentrent sur le soi et le contexte, comme dans l’image de congruence en haut de cet article. Il n’y a rien là-dedans sur l’autre, les autres personnes de l’organisation. Lorsque nous ignorons les autres, nous sommes incongrus. Voir Insubordination vs se soucier du système.

Au fur et à mesure qu’une organisation grandit, les personnes d’origine conservent une grande partie de leur pouvoir d’origine. Ils ne renoncent pas à leur travail précédent, ce qui empêche les autres d’apprendre. Ces experts se placent au milieu du travail.

C’est une forme de microgestion. Voir Conseil de leadership n°9 : Voir et arrêter la microgestion—Apprenez plutôt à faire confiance.

Comment pourriez-vous apprendre à faire confiance aux autres et à réduire leur dépendance vis-à-vis de vos décisions ? Tout le monde a besoin de pratiquer.

Entraînez-vous à réduire la dépendance des autres vis-à-vis de vos décisions

Si vous avez tout le contexte, comment pouvez-vous partager ce contexte avec d’autres ? Tu pourrais:

  • Organisez une sorte de session d’apprentissage avec une grande variété de personnes.
  • Invitez d’autres personnes aux réunions auxquelles vous ne pouvez pas dire non.
  • Jumelez ou travaillez en triade avec des personnes que vous aimeriez promouvoir au prochain niveau de responsabilité.

De plus, vous devrez peut-être parler à votre patron de ce que l’entreprise vous paie. Au lieu de vous payer directement, votre patron doit vous payer pour développer les capacités des autres.

Ensuite, réexaminez votre besoin de prendre toutes les décisions.

  • Combien de décisions prenez-vous pour les autres ? Comment pouvez-vous réduire de moitié ce nombre cette semaine ? Puis réduire de moitié la semaine prochaine ?
  • À quelle fréquence devez-vous modifier vos décisions au fur et à mesure que vous apprenez plus d’informations ? Laquelle de ces décisions pouvez-vous arrêter de prendre maintenant ? Au lieu de cela, pouvez-vous proposer des directives et des contraintes afin que d’autres personnes puissent prendre des décisions ?
  • Cartographiez la chaîne de valeur pour voir où vos retards créent des problèmes pour d’autres personnes. Voir Pourquoi minimiser le temps de décision de gestion.

Être en retard à une réunion est un signal.

Choisissez vos réunions avec soin

À quelle fréquence êtes-vous en retard aux réunions ? Plus vous êtes souvent en retard, plus vous avez le signal qu’il y a un problème systémique. Et plus tous les différents dirigeants se rendent en retard aux réunions, plus le problème est grand.

Trop de dirigeants décident pour les autres. Plus les dirigeants décident pour les autres, plus ils créent une dépendance vis-à-vis des décisions des dirigeants, et plus l’ensemble de l’organisation évolue lentement.

Vous n’êtes pas obligé d’aller à toutes ces réunions. Réévaluez les réunions auxquelles vous devez assister et pourquoi. Ensuite, arrivez à l’heure.

Cette astuce provient principalement des moyens pratiques de se gérer, avec un peu de moyens pratiques de diriger une organisation innovante.

J’écrirai dans le prochain conseil ce qu’il faut faire si votre chef arrive en retard à votre réunion.

Ceci fait partie de la série de conseils de leadership.

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