En tête-à-tête avec Radhika Philip de PA Consulting
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L’année dernière a été marquée par une transition sans précédent vers le travail à distance, qui a été une force perturbatrice lorsqu’elle Radhika Philip updated 1 e1614604628536 vient à la gestion des talents et des effectifs. Cette nouvelle réalité présente une foule de nouveaux défis pour les consultants en ressources humaines et en talents, qui rédigent essentiellement le playbook post-pandémie en temps réel alors que les entreprises s’adaptent à ce changement majeur. Pour aider les organisations à naviguer dans le nouveau monde du travail dans lequel nous nous trouvons tous, PA Consulting a embauché Radhika Philip, experte en conseil en organisation et en gestion du changement, en tant que partenaire dans sa pratique des ressources humaines et des talents. Consulting s’est entretenu avec Philip pour discuter de son nouveau rôle, de l’évolution du paysage des talents dans la profession et de la manière dont les entreprises envisagent la culture avec une main-d’œuvre mobile.

Conseil: Quelles seront certaines de vos principales priorités pour votre nouveau rôle? Que considérez-vous précisément comme votre mandat?

Philippe: Une priorité pour 2021 est d’étendre et d’augmenter les capacités de PA Consulting en matière de transformation de l’organisation, de la main-d’œuvre et du lieu de travail, afin que nous puissions fournir des informations fondamentales et un soutien significatif à nos clients. Les progrès technologiques et les perturbations des modèles commerciaux sont constants et implacables, et la voie à suivre n’est pas toujours évidente. Notre objectif chez PA est d’être en avance sur ce dont nous prévoyons que nos clients auront besoin. Nous investissons massivement dans l’accélération de notre apprentissage et de notre expérimentation interdisciplinaires, afin de nous positionner pour concevoir des approches multiformes pour résoudre les problèmes des clients non seulement pour aujourd’hui, mais pour demain et plus loin dans le futur.

Conseil: Quels sont certains des grands défis liés aux personnes liées au COVID auxquels les clients sont actuellement confrontés?

Philippe: La pandémie a déclenché une gamme de défis pour le travail: comment elle est organisée et comment elle est livrée. Ces impacts varient en fonction des activités et de la géographie, mais il existe sans aucun doute des défis communs auxquels de nombreuses organisations sont confrontées aujourd’hui. Le plus important d’entre eux est que COVID-19 a forcé une accélération rapide vers une expérience client numérique, et les organisations sont obligées de repenser non seulement leur modèle d’engagement client, mais aussi leurs ressources en talents et leurs plans de capacités pour répondre à leurs besoins numériques. Voici quelques-unes des autres questions critiques liées aux talents auxquelles sont confrontées les organisations aujourd’hui: Quel serait un plan de «retour au travail» approprié? Comment adapter les services RH pour une combinaison de travail à distance et en personne? Quelles protections sont nécessaires pour les employés sur le lieu de travail? Quels avantages en matière de bien-être devrions-nous offrir pour faire face aux stress physiques, émotionnels, familiaux, financiers et professionnels provoqués par le COVID-19? La compensation devrait-elle couvrir les dépenses liées au travail à domicile?

Conseil: comment les mentalités des entreprises ont-elles évolué autour de la transformation à la lumière des événements de l’année dernière? Pour quels types d’efforts de transformation vous attendez-vous à voir de nombreux clients avoir besoin d’aide?

Philippe: La conception de solutions et d’expériences numériques – pour les clients et les employés – sera le principal moteur de la transformation. L’élaboration d’un programme réalisable de «retour au travail» sera également une priorité pour les organisations. Il n’existe pas de solution universelle de «retour au travail», et nous prévoyons que les clients pencheront vers la flexibilité – établissant des normes, tout en tenant compte des différences (virtuelles / sur site) en fonction du travail en cours et de l’état du COVID-19 dans les communautés et les familles. Parallèlement, les clients repenseront probablement les besoins en pieds carrés, ainsi que l’aménagement du lieu de travail pour les segments de talents «hôteliers». Au-delà du «retour au travail», COVID a conduit à une concentration accrue sur la conception pour la résilience et l’agilité, alors que les organisations s’arrêtent pour repenser leurs modèles d’offre de talents et concevoir des relations cœur / écosystème.

Conseil: Quels sont les défis uniques présentés du point de vue de la culture et de l’expérience employé avec le passage au travail à domicile?

Philippe: Des études ont montré que le travail à distance a conduit à une tendance constante ou à la hausse de l’engagement et de la productivité. Ce qui peut être compromis, cependant, c’est la créativité, qui est stimulée par des questions, des expériences et des idées nouvelles et imprévisibles. Lorsque le travail est à distance et structuré autour de réunions «têtes parlantes» en ligne, les possibilités d’interactions et d’observations aléatoires peuvent ne pas se produire avec la fréquence qu’elles pourraient avoir lorsque les personnes sont physiquement mobiles. Peut-être cependant, un problème plus fondamental avec le travail à distance est qu’il aplatit les expériences et les interactions à l’interface numérique. Les êtres humains prospèrent dans des environnements sensoriels multidimensionnels, et on se demande comment cet aplatissement des expériences vécues va inhiber l’esprit humain et son potentiel créatif.

Conseil: qu’en est-il du côté des talents? Quels sont selon vous les défis actuels du côté de l’attraction / rétention des talents dans l’état actuel des choses?

Philippe: La demande de capacités STEAM et de leaders créatifs qui trouvent des moyens ingénieux de rester en affaires et de se développer continuera d’être forte. L’organisation devra offrir une proposition de valeur distincte et holistique aux employés pour attirer ces talents, ainsi qu’une culture habilitante et habilitante pour générer de la valeur avec eux. Il est également important de reconnaître que de nombreuses organisations ont laissé partir les talents au cours de la dernière année, et certaines continueront de le faire en 2021. Les licenciements – les recherches le montrent à maintes reprises – entraînent une baisse de l’engagement des survivants, c’est-à-dire de la volonté des employés de faire le plus. mile au nom de l’organisation, ce qui est paradoxalement plus impératif pendant les périodes difficiles. Les licenciements sont souvent inévitables, mais les organisations peuvent limiter leur impact négatif par la manière dont elles les gèrent. Des pratiques loyales, des services de transition généreux et une gestion sensible du changement peuvent réduire la baisse de désengagement et protéger, voire renforcer, la réputation de l’organisation auprès des clients et des futurs talents.

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