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Toutes les variantes de la main-d’œuvre hybride apparaissent alors que les employés retournent au bureau ou non. De nombreuses entreprises de haute technologie ont accordé aux travailleurs la possibilité de continuer à travailler à distance. Par exemple, Twitter et Facebook ont ​​annoncé que les employés peuvent continuer à travailler à distance pour toujours, tandis que Google a proposé qu’« environ 60 % des employés viennent au bureau quelques jours par semaine, tandis que 20 % travailleront dans de nouveaux bureaux et 20 % pour cent travailleront à distance. Apple Computer a demandé à tous les employés de revenir au travail trois jours par semaine et a reçu des réticences d’employés qui ont déclaré, entre autres, qu’ils estimaient que la demande de l’entreprise était « dédaigneuse et invalidante » et qu’ils n’étaient « pas entendus ». et parfois activement ignoré.

D’un autre côté, de nombreux PDG de la vieille école s’attendent à ce que tous les employés retournent au travail avant Covid. Le PDG de Goldman Sachs a exigé que tous les employés retournent au bureau avant le 14 juin. Beaucoup à Wall Street ont cité le besoin de collaboration et d’apprentissage – en particulier des jeunes membres du personnel – qui, selon eux, ne peuvent se produire qu’au bureau.

Je connais une entreprise qui a divisé ses employés en groupes « A » et « B » et demande que chaque groupe se présente au bureau un jour sur deux, ce qui, je suppose, était une sorte de compromis. Une chose semble claire : il est difficile de légiférer une politique générique sur un large éventail de circonstances individuelles.

Absolument inacceptable, c’est lorsqu’un cadre proclame : « Si je permets à une personne la possibilité de travailler à domicile, je dois l’accorder à tous les employés. Où est-ce écrit dans la pierre ? Pourquoi est-il si difficile pour certains cadres d’autoriser la flexibilité ? Cela ne veut pas dire que tout est permis, mais plutôt, lorsque les circonstances l’exigent, les employés méritants (c. Si d’autres souhaitent une flexibilité similaire, ils doivent démontrer des résultats similaires pour être considérés comme des plus performants.

Cela me rappelle quand j’ai récemment présenté pour un groupe à Albuquerque, Nouveau-Mexique, et entendu parler d’une entreprise qui vient d’embaucher un nouveau PDG. Cette personne était « tout en affaires » et a déclaré le premier jour que « tous les employés doivent être à leur bureau à 8h30 tous les jours ». Quand une femme au fond de la pièce a levé la main et a dit « Je suis désolé, je ne peux pas faire ça », il a aboyé « Pourquoi pas ? » Elle a poursuivi en expliquant qu’elle était une mère célibataire qui avait deux enfants qu’elle devait déposer à l’école chaque matin et récupérer chaque après-midi. Elle a poursuivi en expliquant qu’elle avait également un parent vieillissant et malade et, si elle était appelée, elle devrait l’emmener à l’hôpital ou au cabinet du médecin dans un court délai car elle n’avait personne d’autre pour le faire.

Le PDG a répondu : « Si vous comptez continuer à travailler ici, vous serez à votre bureau à 8h30.

Le lendemain, la femme a démissionné : quelle alternative avait-elle ? Il s’est avéré qu’elle était la principale productrice de revenus de l’entreprise. Elle a réussi parce qu’elle avait un travail qui lui permettait de répondre aux exigences de sa vie personnelle. Elle mettait ses enfants au lit et passait des heures à planifier la prochaine journée de travail pour maximiser ses efforts.

Elle a rapidement obtenu un emploi dans une autre entreprise et nombre de ses clients l’ont suivie jusqu’à son nouvel emploi. Morale de l’histoire : Il est facile de créer une politique pour le meilleur ou pour le pire, mais la véritable compétence en gestion consiste à atteindre les objectifs de l’entreprise tout en répondant aux besoins de vos employés. Ce n’est vraiment pas si difficile si votre cœur est à la bonne place.

Les opinions exprimées ici par les chroniqueurs d’Inc.com sont les leurs et non celles d’Inc.com.
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