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15 décembre 2020

La transformation est un investissement qui n’est pas sans risque. L’un des principaux risques auxquels les entreprises sont confrontées est que la saturation du changement a un impact sur la productivité par l’insatisfaction, la résistance et même le roulement des employés. C’est l’une des raisons d’intégrer une gestion efficace du changement dans vos programmes de transformation.

Dans son modèle de risque de vol, Prosci® identifie les impacts potentiels du changement organisationnel. En termes simples, «plus l’organisation restera longtemps dans la zone de risque et de fuite« à haut stress »(la zone rouge), plus les conséquences seront extrêmes pour les employés, les clients et l’entreprise.»

Avec tout changement, vous pouvez vous attendre à une baisse de productivité et à une augmentation de la résistance. L’ampleur du risque est généralement déterminée par le temps que les employés doivent rester dans une période d’inconfort due au changement et par l’intensité de cet inconfort. Moins la stratégie de gestion du changement est efficace, plus le risque est grand.

Le risque de saturation du changement

Un autre facteur clé souvent non pris en compte est l’ampleur du changement que les employés sont censés supporter.

Dans son rapport de référence de 2016 de plus de 4500 participants, Prosci a indiqué que le nombre d’entreprises prévoyant d’augmenter leur changement dépassait 70% et augmentait chaque année.

Nous savons tous que le changement est une constante de nos jours. Il vient de toutes les directions – des changements sur le marché et de la nouvelle concurrence aux applications de nouveaux procédés et technologies. En conséquence, les organisations de taille moyenne à grande peuvent subir de nombreux changements à un moment donné dans n’importe quel groupe de l’entreprise, mettant en œuvre quelque chose de nouveau selon un calendrier apparemment continu et non-stop.

Bien entendu, chaque groupe estime que son initiative est la plus importante et doit avoir la priorité. Ils s’arrêtent rarement pour réfléchir à la manière dont ils peuvent avoir un impact sur un groupe spécifique au sein de l’organisation. Alors qu’un groupe peut n’avoir qu’un impact limité, un autre groupe peut être touché de tous les côtés.

Le résultat net est que les gens peuvent se sentir dépassés et, dans certains cas, paralysés, ce qui a un impact sur les individus dans toute l’entreprise. C’est ce qu’on appelle la saturation du changement et cela peut se produire au niveau organisationnel, au niveau du groupe et au niveau individuel. Selon le même rapport Prosci, 78% des participants ont déclaré qu’ils étaient au point ou près du point de saturation du changement. Et, ce nombre augmentait également.

Identifier les symptômes de la saturation du changement n’est pas facile. Certains indicateurs incluent une augmentation substantielle des congés de maladie, un comportement négatif passif et agressif envers les collègues ou la direction, la rumeur, une augmentation des commentaires négatifs sur les réseaux sociaux et le fait de ne pas assister aux réunions facultatives sur les changements. En fin de compte, cela peut entraîner une perte de productivité massive ou des taux de rotation élevés.

Identifier le portefeuille de changements

L’étape suivante consiste à examiner les changements en cours et à les identifier. Développer un examen complet des changements, des sources du changement et des groupes / départements potentiellement affectés.

Ce sont toutes des questions importantes qui doivent être abordées pour définir correctement les ressources, les outils et les techniques nécessaires à utiliser pour mettre en œuvre et gérer efficacement les initiatives. Bien que certaines organisations puissent être assez complexes, ce qui rend difficile l’identification de chaque effort de changement, avec un effort nominal, les principaux changements peuvent généralement être identifiés assez rapidement.

Développer une matrice de saturation des changements

Lors de l’identification du portefeuille de changements, concentrez votre attention sur certaines questions clés:

  • Qui est impacté? Identifiez les groupes concernés par le changement. Ramener cela au niveau individuel profitera à l’ensemble de l’organisation. Pensez aux positions géographiques et fonctionnelles.
  • Quelle est la profondeur de l’impact? Les changements sont-ils très perturbateurs, ont-ils un impact accessoire ou varient-ils? Il est utile d’avoir un système d’évaluation de l’impact du changement et de permettre aux groupes de s’auto-évaluer fournira généralement une lecture plus précise.
  • Dans quelle mesure sont-ils capables de gérer le changement? Certains groupes et individus sont habitués à travailler dans des environnements perturbateurs, tandis que certains éprouvent un niveau d’anxiété plus élevé. Connaître l’état de préparation et l’acceptation du changement vous aidera à comprendre le point de saturation.

Avec cette analyse rapide, vous pouvez commencer à identifier un point de saturation pour chaque groupe et à partir de là créer une évaluation de l’organisation dans son ensemble.

Atténuez vos risques

Vous avez maintenant les éléments d’une feuille de route pour atténuer les risques à plusieurs niveaux. La première chose à rechercher sont les hotspots. Qui est durement touché par de multiples changements perturbateurs et quels groupes ou individus ne sont pas particulièrement aptes à y faire face? Ce sont ces personnes qui pourraient présenter un risque de fuite immédiat. Il est plus que possible qu’ils soient déjà à la recherche d’un nouveau poste ou créent des conflits internes, il est donc important de s’engager immédiatement avec eux et leurs managers. Ensuite, vous pouvez passer à ceux qui connaissent un niveau élevé de changement et que soit ce changement est perturbateur, soit ils ne sont pas prêts pour le changement, et ainsi de suite.

La stratégie d’atténuation des risques est situationnelle, mais au moins maintenant, vous pouvez désormais prendre des mesures proactives pour combler les lacunes. L’établissement de la confiance est toujours la première étape dans ces situations qui peut impliquer de travailler avec le manager ou le superviseur direct du groupe sur les mesures appropriées, y compris la priorisation des changements, l’ajout de ressources ou d’outils pour aider à traverser les périodes difficiles, le coaching dans la gestion du changement et la fourniture des assurances appuyées par des récompenses et des incitations.

Et, il y a de fortes chances que si les gens se trouvent dans la zone rouge, ils peuvent déjà être agressivement négatifs ou même hostiles à l’organisation, de sorte que les actions nécessaires pourraient être substantielles. Impliquer votre service des ressources humaines peut être approprié.

Gérer pour l’avenir

Si l’organisation est censée continuer avec un volume élevé de changements, ce qui est probable, il peut être judicieux de mettre en place une fonction de gestion du changement pour surveiller le portefeuille de programmes.

À tout le moins, les nouveaux programmes de changement devraient continuer à être évalués au fur et à mesure de leur introduction dans le mix afin de déterminer leur impact sur le portefeuille existant. Les programmes actuels peuvent être évalués pour voir s’ils peuvent être restructurés pour réduire l’impact ou supprimés tous ensemble pour le moment. Surveiller en permanence si les mesures proactives prises sont efficaces et dans quelle mesure, le cas échéant, elles doivent être ajustées ou augmentées.

Cela ne fait qu’effleurer la surface du travail réel nécessaire pour lutter efficacement contre la saturation des changements et la gestion du portefeuille de changements. Les étapes supplémentaires peuvent inclure la centralisation des informations et des rapports, la formalisation de la gestion du portefeuille, la mise en place de canaux de collaboration pour le changement, etc. Les étapes dépendent vraiment de l’ampleur de la transformation que traverse l’organisation, de l’investissement que vous faites et du moment où vous souhaitez obtenir votre rendement. En adoptant une vision plus holistique du changement organisationnel, vous pouvez vous assurer que les gens restent engagés, que la frustration est minimisée, que les ressources sont correctement identifiées et allouées, que les programmes sont couronnés de succès et que les gens non seulement voient les avantages, mais deviennent des agents du changement.

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