Les trois types de collaboration organisationnelle
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L’apprentissage change tout

Je suis sûr que vous avez vécu la situation où il se passe quelque chose qui change tout ce que vous pensiez comprendre sur un aspect critique de votre vie ou de votre travail. Le moment inattendu qui, en une nano-seconde, renverse une vérité fondamentale que vous avez prise pour acquise. Après quoi, il est impossible de revenir à ce que vous aviez cru auparavant.

Comme quand la fille sur le terrain de jeu a dit quelque chose, et j’ai immédiatement réalisé qu’ils voulaient tous juste un chemin vers mon frère aîné. Ou la prise de conscience un soir que les cadres clients qui m’ont emmené dîner parce que j’étais un consultant si fabuleux ne faisaient que planter leurs idées dans une cible souple. Pas étonnant qu’ils aient toujours aimé mes recommandations.

Prenant un exemple moins sur moi et mes moments personnels de maturation, le cas le plus récent a été de découvrir que tous les clients sont identiques.

Flocon de neige

J’avais grandi dans les affaires en me faisant dire par des collègues et des clients que chaque client est unique. Chacun est un flocon de neige, pas deux pareils. Et je suis devenu aussi bon que n’importe lequel de mes collègues pour pouvoir souligner les différences. «Non, ces deux processeurs de café ne sont pas identiques. Leurs chaînes d’approvisionnement se ressemblent, leurs sacs de haricots se ressemblent assis sur une étagère, mais l’un utilise le processus humide, l’autre le processus sec! Ou: « Oui, les deux détaillants fabriquent du pain dans leurs propres usines, mais celle de Denver est différente de celle de Seattle parce que leurs recettes doivent s’adapter à la pression atmosphérique inférieure à un kilomètre de haut! »

Ainsi, quand j’ai réalisé que les trente et un experts en maladies tropicales du monde entier, créant une stratégie de détection précoce / traitement précoce pour les enfants africains, étaient identiques aux cinquante-deux leaders et gestionnaires de fabricants de désinfectants liquides aux États-Unis améliorant un processus d’innovation. . Et qu’ils étaient tous les deux identiques aux seize clients et chefs de clientèle qui concevaient l’étape de transition de leur contrat d’externalisation informatique de 300 millions de dollars / an sur sept ans. Et qui étaient tous les mêmes que les quatre fondateurs, qui venaient de lever 5 millions de dollars, clarifiant leurs actions de mise sur le marché. . . C’était excitant et troublant en un instant.

Cela ne fait que quatre; c’est peut-être une simple erreur d’échantillonnage. Qu’en est-il du groupe de la Maison Blanche et des dirigeants de l’industrie et de la société civile qui ont formulé une politique nationale de développement durable? Étaient-ils les mêmes? Le conseil d’administration de la société de services financiers, les dirigeants, les gestionnaires et le personnel clé rafraîchissent leur vision centrée sur le client? Le fabricant pharmaceutique redessine la découverte de médicaments? Les 1 000 églises qui décident comment mettre en commun leurs maigres ressources en cas de catastrophe communautaire? Les dirigeants et le personnel de quatre organisations réunis dans une quadruple fusion pour décider comment réussir leur intégration? Les directeurs de l’innovation se réunissent du monde entier pour créer la première stratégie mondiale d’innovation dans le domaine des soins de santé pédiatriques? Les dirigeants de l’entreprise voient leur avenir s’effondrer alors que leurs clients du marché cible déménagent ailleurs?

Oui, chacun de ces éléments était également le même. Et les 320 autres que nous avons examinés également.

L’un après l’autre, chacun était identique. Cinq personnes ou cinq cents personnes. D’une entreprise, ou dix. Qu’ils créent des objectifs et des plans pour générer quelque chose de nouveau et de plus précieux sur cinq ans, ou qu’ils se réunissent pour résoudre un problème urgent nécessitant des résultats en cinq jours. Dans une petite entreprise familiale de Philadelphie à un géant mondial du Fortune 10 avec des conversations dans 59 pays.

48628570 l business people holding topic banner cropped with labelsIls faisaient tous la même chose. Déclenché par une situation, un groupe s’est réuni pour concevoir et produire de nouveaux résultats liés à cette situation. Chaque groupe a entamé des conversations pour prendre «Nous pensons tous ceci. . . » à «Nous avons tous convenu de le faire. . . » à « Nous l’avons fait. »

Bien sûr, chaque situation était également unique. Chacun avait un ensemble différent de participants, différents mélanges du conseil, des cadres, des gestionnaires et du personnel, réunis par différents pilotes, des facteurs internes uniques, exigeant des résultats différents sur des délais différents. La portée de qui exécuterait et comment cela se produirait était également unique. Mais chacun, après un événement, a incité un dirigeant à dire à un autre: «Je pense que nous devrions discuter de x», a conduit un groupe de personnes à prendre des informations qualitatives et quantitatives dans des conversations et à proposer des accords, des objectifs et des plans d’action. d’autres ont continué à conduire.

Dans chaque cas, après le «Nous sommes tous d’accord, nous sommes ici, nous sommes tous d’accord que nous voulons y aller, et nous sommes d’accord que c’est la meilleure voie pour y arriver» a été revendiqué, ils ont confié les actions aux propriétaires. Un chef de projet a été chargé de coordonner les propriétaires et de leur faire communiquer l’état de leurs efforts. Ils ont surveillé les actions pour s’assurer qu’elles atteignaient les résultats attendus de la situation.

Les actions étaient également uniques. La réingénierie des essais cliniques pour utiliser la modélisation informatique et un humain physiologique virtuel exigeait une action que l’organisation de vente au détail qui avait repensé son mode de travail post-Covid ne l’avait pas fait, et vice versa. Mais les deux nécessitaient un réseau interdépendant d’individus et d’équipes pour produire les résultats requis.

Au sein de ce réseau de deux acteurs ou plus, à un niveau plus granulaire, certaines actions exigeaient qu’une personne fasse une chose pendant une heure dans son bureau, d’autres nécessitaient deux personnes pour éditer un dessin CAO en temps réel depuis leur siège social, tandis qu’une autre action avait sept personnes tapant des commentaires et changeant de cellules sur une feuille Google partagée lors d’un appel Zoom.

3 Type de collaboration organisationnelleDans cet article, nous avons utilisé des exemples des trois types de collaboration qui rendent les groupes d’entreprises identiques:

  • Collaboration stratégique,
  • Collaboration opérationnelle, et,
  • Collaboration tactique.

Une collaboration stratégique est un groupe de cadres, de gestionnaires et d’employés qui créent des stratégies, résolvent des problèmes, révisent les politiques, affrètent des programmes, saisissent les opportunités, optimisent les fusions, identifient les améliorations, créent et développent des relations commerciales, et plus de 100 autres sujets organisationnels que nous avons cartographiés. Le point de départ est une situation et un déclencheur. Le but du groupe est d’identifier les actions coordonnées qui doivent avoir lieu. Les extrants minimaux sont un ensemble d’accords, d’objectifs et d’actions pour atteindre ces objectifs.

Les extrants d’une collaboration stratégique deviennent les intrants d’une collaboration opérationnelle.

Une collaboration opérationnelle est membre d’un groupe de travail séquençant et planifiant des tâches, communiquant l’état, partageant des fichiers, envoyant des messages sur leurs actions. Le point de départ est les objectifs et les plans transmis par la collaboration stratégique. Le but est de s’assurer que les actions sont coordonnées et menées. Le résultat est l’attribution des actions aux propriétaires pour produire les objectifs cibles de la collaboration stratégique.

Une collaboration tactique est deux personnes ou plus dans une, entre deux ou dans plusieurs organisations, se connectant virtuellement pour interagir, parler et / ou partager des écrans au lieu d’une interaction en personne, ou pour effectuer l’une des tâches avec une interdépendance coordonnée par le collaboration opérationnelle. C’est dans cette collaboration tactique que le travail se fait.

Quelle est la valeur de savoir cela?

La prochaine fois que vous réunissez un groupe pour discuter d’un problème commercial, créer une stratégie ou répondre à un nouveau besoin, ou si vous êtes membre de l’un de ces groupes, prenez du recul et voyez-le comme un autre exemple de stratégie collaboration. Ne le voyez pas uniquement pour le sujet en question.

Lorsque vous réalisez que votre groupe entre dans une collaboration stratégique, vous pouvez poser des questions importantes:

  • Quel est le chemin le plus court entre la première conversation et une action coordonnée de qualité?
  • Quelle devrait être la première conversation, la deuxième et la troisième?
  • Quelles sont ces étapes minimales et comment les réaliser de manière optimale?
  • Avons-nous les méthodes et les compétences pour collaborer avec succès?
  • Avons-nous les outils pour collaborer de manière efficace et efficiente?

Un flux rapide se produit rarement naturellement dans le développement de stratégies, la prise de décision exécutive et les groupes de résolution de problèmes. Grâce à notre étude de plus de 330 collaborations stratégiques, il existe désormais un seul ensemble de principes, cadres, méthodes et outils pour chaque | situation identique.

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