Plusieurs boucles de rétroaction courtes soutiennent l'innovation
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StrategyandProductFeedbackLoopswithAgileApproach
Boucles de rétroaction sur la stratégie et le produit

Plusieurs de mes clients ont des problèmes imbriqués. Tout le monde convient qu’il veut l’innovation:

  • Quels produits et services propose l’organisation. (Le portefeuille de projets)
  • Quelles sont les fonctionnalités offertes par le produit ou les problèmes que le produit résout. (La feuille de route produit)
  • Dans l’équipe, pour résoudre les problèmes de manière à attirer les utilisateurs / acheteurs / clients. (L’arriéré de l’équipe et le fonctionnement de l’équipe.)

Tout le monde dit vouloir l’innovation. Ils se sentent aussi loin de l’innovation qu’ils l’ont fait lorsqu’ils ont utilisé une approche en cascade. Pourquoi?

Examinons d’abord ce que les gens veulent plus en détail.

Que veulent les gens?

Les managers veulent:

  • Les équipes pour aller «plus vite». Souvent, parce qu’ils veulent démarrer le prochain projet.
  • Prévisions pour un projet entier. (Ils pensent que l’équipe est une fabrique de fonctionnalités.)
  • Changez le portefeuille de projets plus rapidement que les équipes ne peuvent terminer suffisamment de fonctionnalités.

Les managers disent vouloir de l’innovation, c’est pourquoi ils veulent que les équipes aillent plus vite. C’est l’une des raisons pour lesquelles ils veulent savoir quand le projet sera terminé.

En revanche, les OP:

  • Vous souhaitez pouvoir modifier l’ordre des ensembles de fonctionnalités et les fonctionnalités des ensembles de fonctionnalités.
  • Pensez qu’ils ont besoin de «tout» un ensemble de fonctionnalités pour publier des fonctionnalités complètes, et non pour les publier progressivement. (Combien de réflexion, pas si peu de réflexion.)

Les OP veulent également de l’innovation.

Et, les équipes:

  • Je n’arrive pas à estimer une itération. Ou, s’ils fonctionnent en flux, leur temps de cycle est partout sur la carte, de sorte que leurs prévisions courtes ne fonctionnent pas.
  • Je ne veux pas passer du temps à prévoir une version complète parce qu’ils savent qu’ils auront tort. Ou, cela ne semble pas valoir le coup. Ou, ils savent que quelqu’un leur demandera de modifier les prévisions pour faire une date antérieure.

Tout le monde semble frustré par les différents retards. Mes clients continuent de poser les questions «quand»:

  • Quand l’équipe terminera-t-elle cet ensemble de fonctionnalités?
  • Quelle est votre estimation pour cet article sur la feuille de route?
  • Quand pouvons-nous changer le portefeuille de projets?

Vous pourriez avoir d’autres questions.

Ces gentils gens veulent tous la même chose: l’innovation. Et, ils ont du mal à aller «assez» vite pour créer cette innovation.

Ces problèmes et questions concernent tous les retards dans les boucles de rétroaction du système. Ces retards conduisent à pousser l’équipe à faire «plus» et à faire pression sur l’équipe pour qu’elle soit «plus rapide». Cela n’aide pas.

Il est temps de voir ces boucles de rétroaction, en commençant par l’équipe.

Quelle est la durée des boucles de rétroaction de votre équipe?

Boucle de rétroaction sur le produit uniquement
Boucle de rétroaction sur le produit uniquement

Cette image est la boucle de rétroaction du produit uniquement. Vous pouvez calculer la durée de votre boucle avec le temps de cycle.

L’équipe et le PO ont un contrôle total sur ces boucles et leurs commentaires, sauf si l’organisation travaille sur toute l’architecture, comme dans les équipes de composants.

Lorsque le PO et l’équipe créent de petites histoires (1 jour, de préférence), ils peuvent voir le résultat de cette histoire.

Et si votre équipe ne peut pas terminer une histoire en moins d’une semaine? Ou, et si une histoire prend plusieurs semaines?

Ce n’est pas une histoire. C’est un ensemble de fonctionnalités. Vous pouvez dire si vous avez plus d’une histoire en comptant les critères d’acceptation. Ma ligne directrice est 3 critères d’acceptation, comme donné-quand-alors.

Si nous persistons à penser qu’une chose géante est une fonctionnalité unique, nous n’utilisons pas les différentes options de produit avec des résultats minimaux pour nous aider à réaliser le travail.

Lorsque l’équipe limite son WIP (Work in Progress) et limite le nombre total d’histoires en cours, l’équipe réduit son temps de cycle global.

Le bon de commande est-il «suffisamment» disponible pour l’équipe? Si l’équipe doit attendre plus de 30 minutes environ pour que le PO accepte ou rejette une histoire, je dis non, le PO n’est pas suffisamment disponible pour l’équipe. (Dans de nombreuses équipes, le PO est un opérateur surchargé.)

L’équipe et le PO ont beaucoup de contrôle sur leur temps de cycle. (Si l’équipe fait partie de plusieurs équipes de composants, envisagez l’expérience des équipes de composants aux équipes techniques.)

Ce n’est pas la seule boucle de rétroaction. De nombreuses équipes et PO doivent changer la feuille de route plus souvent qu’ils ne le pensaient.

Combien de temps durent les boucles de rétroaction de votre feuille de route?

RoadmapFeedbackLoopswithAgileApproach
Boucles de rétroaction de la feuille de route

Beaucoup de mes clients ressentent le besoin de changer la feuille de route plus d’une fois par trimestre. (Je suis totalement d’accord avec eux.)

Cependant, plus l’équipe met de temps à terminer une fonctionnalité donnée, plus le bon de commande (ou l’équipe chargée de la valeur du produit) doit attendre pour modifier la feuille de route. Surtout si l’équipe crée des expériences et a besoin de voir les résultats.

Quel est le facteur de gating? Temps de cycle de l’équipe. (Oui, le même temps de cycle que ci-dessus.)

Le prochain facteur de gating? Temps de décision des gens du produit.

Encore une fois, les gens du produit et l’équipe ont un contrôle total sur la durée de ces boucles de rétroaction:

  • Continuez à créer de petites histoires (1 journée d’équipe ou moins).
  • Divisez les jeux de fonctions en plusieurs parties. (Partie 1, Partie 2, Partie 3, etc.)
  • Passez de la planification d’un trimestre / an entier à une planification continue.

Plus la boucle de rétroaction de la feuille de route est longue, moins quiconque peut modifier les feuilles de route. Cela pourrait signifier que nous nous en tenons à une feuille de route même lorsque les circonstances changent.

Pire encore, lorsque nous devons attendre que la feuille de route change, nous ne pouvons pas changer le portefeuille de projets ou la stratégie organisationnelle aussi souvent que nous le souhaitons.

À quelle fréquence souhaitez-vous modifier le portefeuille de projets?

StrategyandProductFeedbackLoopswithAgileApproach
Boucles de rétroaction sur la stratégie et le produit

Plus les équipes terminent souvent une fonctionnalité, plus les gens du produit peuvent changer la feuille de route.

Mieux encore, plus les utilisateurs du produit peuvent dire: «Nous en avons fait assez», que ce soit pour l’ensemble du produit ou pour un ensemble de fonctionnalités.

Si les responsables du produit pensent que nous en avons fait assez pour l’ensemble du produit, l’organisation peut passer à un autre projet dans le portefeuille de projets.

Mes clients peuvent résoudre leurs défis actuels et répondre à leurs questions lorsqu’ils optimisent pour un temps de cycle rapide dans les équipes (les boucles internes en bleu sur ces images.)

Créez de courtes boucles de rétroaction partout

J’ai commencé avec l’équipe ici, montrant les boucles de rétroaction pour l’équipe. Je pense toujours que les équipes – en supposant qu’elles utilisent un cycle de vie incrémentiel ou une approche agile – peuvent contrôler leur temps de cycle plus qu’elles ne le pensent.

Lorsqu’une équipe cartographie sa chaîne de valeur et mesure son temps de cycle, elle peut voir ce qui se passe lorsqu’elle travaille. Ils verront où ils ont la possibilité de réduire leurs délais. Ils verront s’ils font partie d’équipes de composants, au lieu d’être une équipe technique.

Lorsque les gestionnaires ou les leaders, comme le PO, mesurent le temps de leur cycle de gestion, ils peuvent voir l’effet des longs délais de décision sur l’équipe. Surtout si ces décisions empêchent le PO de travailler avec l’équipe.

Et, lorsque chacun commence à mesurer son temps de cycle, il peut prévoir sans passer un temps fou à essayer d’estimer à partir de données insuffisantes. (Leur prévision sera-t-elle erronée pendant les premières semaines pour un tout nouveau produit ou projet? Probablement. Cependant, c’est l’idée de «faire d’abord quelque chose, puis estimer», également dans Predicting the Unpredictable.

Si vous voulez de l’innovation, vous devez gérer pour changement. Cela signifie souvent réduire le temps d’attente pour tout, y compris les décisions de gestion ou de leadership.

De courtes boucles de rétroaction soutiendront votre innovation. Réduisez les temps d’attente et vous verrez à quel point tout peut être plus rapide.

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