Pourquoi vos hack de productivité ne le piratent pas - Markovitz Consulting
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(Remarque: une version modifiée de cet article a été publiée pour la première fois dans le Harvard Business Review. Vous pouvez lire cette version, avec plus de liens vers des articles connexes, ici.)

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Les dirigeants des organisations cherchent toujours à améliorer la productivité des employés (y compris la leur). Trop souvent, cette quête ne va pas plus loin que la formation à la gestion du temps dispensée par le service RH. Ces classes couvrent les avantages et les inconvénients de Boîte de réception zéro, la Technique Pomodoro, la Matrice d’Eisenhower, Faire les choses, et d’innombrables autres approches qui nous émoustillent avec des visions de la terre promise du pic de productivité. Étant donné que les gens sont toujours submergés par le travail, enterrés dans les e-mails et incapables de se concentrer sur les priorités critiques, il est prudent de dire que ces hacks de productivité ne le piratent pas.

Le problème n’est pas lié à la logique intrinsèque de l’une de ces approches. C’est qu’ils ne tiennent pas compte du simple fait que la plupart des gens ne travaillent pas de manière isolée. Ils travaillent dans des organisations complexes définies par des interdépendances entre les personnes – et ce sont ces interdépendances qui ont le plus grand effet sur la productivité personnelle. Vous pouvez être un ninja du courrier électronique, mais avec l’explosion du courrier électronique (sans parler des messages instantanés, des messages directs Twitter, des messages Slack et d’innombrables autres outils de communication), vous ne serez jamais assez rapide pour gérer toutes les communications entrantes. De même, vos catégories Eisenhower urgentes / importantes se désagrègent lorsque le PDG vous demande d’arrêter ce que vous faites et de gérer quelque chose en ce moment.

En tant que légendaire statisticien et consultant en gestion W. Edwards Deming argumenté dans son livre Hors de la crise, 94% de la plupart des problèmes et des possibilités d’amélioration appartiennent au système et non à l’individu. Je dirais que la plupart des améliorations de la productivité y appartiennent également. Les systèmes de productivité personnelle sont certainement utiles, mais l’antidote le plus efficace à la faible productivité et à l’inefficacité doit être mis en œuvre au niveau du système et non au niveau individuel.

Voici quatre contre-mesures qui aideront à réduire la charge systémique sur la productivité personnelle:

1. Nivelez vos cloisons: De nombreuses organisations hautement productives ont mis en place un système de regroupements quotidiens à plusieurs niveaux, avec une séquence d’escalade claire pour tous les problèmes. Le premier rassemblement composé de travailleurs de première ligne commence au début de la journée de travail. La prochaine réunion, composée de superviseurs, suit 30 minutes plus tard. Les gestionnaires se réunissent 30 minutes après, suivis des directeurs, des vice-présidents et enfin de l’équipe de direction. Les problèmes sont traités au niveau le plus bas possible. Si une décision ne peut être prise, le problème est remonté au niveau suivant. Ce système améliore le lien entre la C-suite et les lignes de front; il accélère la prise de décision; et peut-être plus important encore, il améliore la productivité en réduisant le nombre d’e-mails dispersés sur une variété de problèmes.

2. Rendre le travail visible: La plupart du travail dans un environnement de bureau est invisible – il est enfoui dans les ordinateurs des gens ou dans leur tête. Par conséquent, il est difficile de savoir sur quoi les gens travaillent ou s’ils sont surchargés et incapables d’assumer plus de tâches. Des tableaux de tâches physiques ou virtuels (comme Trello, Asana, Airtable, Zenkit, etc.), où chaque tâche est représentée par une carte précisant qui la gère (et son statut) permet une répartition plus équitable du travail. Il élimine également à la fois d’innombrables courriels de vérification de l’état et la nécessité de couvrir ce sujet lors de réunions. Le chercheur principal d’un laboratoire de recherche médicale avec lequel j’ai travaillé a institué un tel système et a constaté que le travail était effectué plus rapidement et avec beaucoup moins d’efforts.

D’une manière similaire, faire temps d’arrêt visible est également utile. En travaillant avec le Boston Consulting Group, Leslie Perlow de Harvard a constaté que la mise en œuvre d’un «congé prévisible» (c.-à-d. Des après-midi ou des soirées totalement déconnectés du travail et des appareils sans fil, des heures d’interdiction des e-mails convenues ou des blocs de travail ininterrompus) entraînait une plus grande satisfaction professionnelle et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée sans compromettre le service client. Dans ce cas, la «prévisibilité» a le même objectif que la «visibilité» – elle permet aux travailleurs de voir ce que font leurs collègues et de réagir en conséquence.

3. Définissez le «signal chauve-souris»: Les fans de Batman se souviendront que le commissaire Gordon a convoqué Batman avec l’image d’une chauve-souris projetée dans le ciel nocturne. le signal de chauve-souris était réservé aux moments de crise (comme lorsque le Joker était en liberté), pas lorsqu’un scofflaw ne payait pas un ticket de parking. Comme le disait Marshall McLuhan, «le médium est le message». Malheureusement, la plupart des organisations n’ont pas la même manière d’indiquer qu’un problème est une véritable urgence. En l’absence d’accord sur le moyen de communication à utiliser, les travailleurs sont obligés de vérifier tous les canaux de messagerie numérique pour s’assurer que rien ne passe entre les mailles du filet. C’est toxique pour la productivité. Les entreprises peuvent faciliter le travail des personnes si elles spécifient des canaux pour les problèmes urgents et non urgents.

Un fabricant de dispositifs médicaux avec lequel j’ai travaillé a mis en place le protocole de communication suivant pour clarifier l’outil à utiliser dans chaque situation. L’avantage était dramatique, car ils étaient libérés de la nécessité de vérifier tous les e-mails entrants pour des problèmes urgents. Ils pouvaient se concentrer sur un travail exigeant une réflexion approfondie et ininterrompue, sachant qu’ils n’avaient qu’à prêter attention aux messages texte ou aux appels téléphoniques. Notez que ce n’est pas important quoi protocole de communication qu’ils ont choisi; il est simplement important qu’ils avait un système.

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