Programmes incitatifs: payer pour la performance
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Un programme régulier d’incitation (ou bonus) peut être un excellent mécanisme pour redistribuer la richesse qu’une entreprise conserve dans les bonnes années et rester solvable dans les moins réussies. Des incitations ad hoc peuvent également être utilisées pour récompenser les performances supérieures.

Malheureusement, trop souvent, l’enthousiasme autour de la première récompense surprise se transforme rapidement en droit à la deuxième ou troisième période d’incitation. Au lieu d’appréciation (quelle belle reconnaissance!) Les gens peuvent réagir avec ressentiment (pourquoi a-t-elle gagné plus que moi)? Au lieu de quelque chose en plus lorsque l’entreprise est particulièrement prospère, le «bonus» devient attendu. Réduire le risque de baisse de ce qui est conçu comme un bonus à la hausse implique de clarifier l’objectif de l’incitation, de s’assurer que son allocation est fondée sur l’équité et de définir explicitement les critères pour la gagner.

Objectif

Certains pensent que la rémunération à la performance et / ou la rémunération variable attireront automatiquement les plus performants tout en éliminant organiquement les faibles. S’ils ne jouent pas, je n’ai pas à payer – tout le monde y gagne! Mais même dans des environnements de commission à 100%, les moins performants continuent de chauffer un siège qui pourrait être occupé par quelqu’un de plus compétent, sans parler des dommages qu’ils pourraient causer à la marque d’une entreprise. À l’autre bout du spectre, il y a des décennies de recherche sur le fait que les gens sont motivés par l’autonomie, la maîtrise et le but – il suffit de les payer équitablement et de se concentrer sur les récompenses totales de l’organisation. Mais cela ressemble à beaucoup de travail. Ne pouvons-nous pas simplement jeter de l’argent sur ce problème?

Les incitations peuvent atteindre certains objectifs, mais pas tous. Quelles valeurs organisationnelles l’entreprise cherche-t-elle à renforcer? Voulez-vous une culture de type Jack Welch où les 10% les plus pauvres sont coupés chaque année ou une culture plus communautaire où les récompenses de la performance sont partagées au sein de l’équipe? Il n’y a pas de bonne réponse à cette question, mais la philosophie mise en avant guidera alors la stratégie et les tactiques des programmes d’incitation. Avec la philosophie en place, il est plus simple de répondre aux autres questions. Connaître le but que l’incitation est censée remplir peut aider à identifier des solutions alternatives. Si les incitations sont la réponse, elles doivent être équitables.

Justice

Il est décourageant de verser des dizaines de milliers de dollars à l’équipe uniquement pour recevoir des plaintes et des critiques sur la méthode de distribution. McKinsey & Company a trouvé trois pratiques qui influencent le sentiment d’équité: un coaching efficace par les managers, des objectifs liés aux priorités de l’entreprise et une rémunération différenciée.

L’utilisation des principes de «l’équité» permet de vacciner contre les effets potentiels négatifs des incitations. Un encadrement régulier doit garantir que les gens savent à quel point ils sont performants par rapport aux attentes et dissiper toute confusion autour de la distribution des incitations. Les objectifs liés aux priorités de l’entreprise clarifient l’impact de la performance individuelle sur les moteurs économiques qui permettent à une organisation de financer un programme d’incitation. La rémunération différenciée rend explicite la valeur que chaque poste (ou groupe de postes) apporte à l’organisation.

Explicite

Les gens doivent comprendre laquelle de leurs actions rapporte un bonus pour libérer son pouvoir de motivation. Dans un environnement de travail à la pièce, cela est simple à réaliser, mais, de nos jours, la plupart des organisations effectuent leur travail avec des équipes interfonctionnelles remplissant des fonctions complexes qui pourraient prendre des années pour obtenir des résultats mesurables. Dans ce cas, il peut être judicieux de pondérer davantage l’incitatif vers la performance globale de l’équipe ou de l’organisation et moins vers la performance individuelle. Certaines organisations se lancent dans des calculs complexes en attribuant des points pour des années de service, des critères de performance objectifs et même une évaluation subjective par le gestionnaire ou le dirigeant de l’organisation. Bien que ce degré de complexité puisse avoir un sens dans certains environnements, il peut conduire à une situation démotivante où les gens ne comprennent pas vraiment comment ils sont payés. Au minimum, s’assurer que les employés comprennent l’éventail des incitations disponibles (par exemple un pourcentage de leur salaire) permet de garder leurs attentes réalistes.

Il existe de nombreuses façons de structurer les programmes d’incitation et nous sommes toujours heureux de discuter des solutions potentielles spécifiques pour votre entreprise et de ses circonstances uniques. En général, gardez la méthode aussi simple que raisonnable, aussi objective que possible, et basez-la sur ce que l’organisation peut se permettre. Le financement du pool de fonds incitatifs sur le BAIIA est un bon début pour les petites entreprises. Baser le pool sur les revenus pourrait être une recette pour des baisses de trésorerie sur la route.

Pour que les incitations soient mémorisées et stimulent le comportement, un bonus trimestriel est la bonne fréquence pour la plupart des organisations, mais quelle que soit la fréquence que vous choisissez, cela devrait se produire selon un calendrier régulier. Les humains sont fortement dépendants de leur nourriture et de leur abri – nous ne voulons pas les laisser deviner s’ils en auront assez.

Il est également normal de rompre avec la routine. Pour un travail très bien fait ou au-delà de la performance, allez-y et récompensez-les en dehors du calendrier habituel (individus, équipes ou l’organisation dans son ensemble). Assurez-vous simplement que la récompense est basée sur des critères évidents. Quand une personne réussit bien au-dessus des attentes, un bonus est un gentil merci. Si la même personne continue de bénéficier de ces incitatifs aléatoires «au-dessus et au-delà», envisagez d’augmenter son salaire de base et de remettre la barre de l’excellence.

La meilleure astuce pour mettre en œuvre un programme d’encouragement est d’être transparent sur le but, les critères et comment et quand l’argent sera distribué. Avec cela en place, nous pouvons changer la conversation de « Combien vais-je gagner? » à « Comment suis-je le mieux à même de contribuer? »

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