(Value Stream) Tracez votre chemin vers un meilleur avenir post-Covid - Markovitz Consulting
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Selon la complexité de l’article ou les particularités des tissus, il peut y avoir un troisième ou un quatrième cycle d’échantillons.

Chaque envoi ajoute 2 à 4 jours de délai à l’étape suivante: le temps de transit réel, ainsi que le temps passé à attendre que FedEx récupère et livre le colis. Au total, l’expédition aller-retour des échantillons pourrait ajouter des semaines au calendrier de développement du produit. Lorsque le VSM a clarifié de manière choquante le temps d’attente sans valeur ajoutée, l’équipe de direction a intégré la vidéo dans le processus pour éliminer l’expédition. Désormais, lorsqu’un échantillon est complet, les équipes de conception et de développement l’examinent avec l’usine par vidéoconférence, et l’usine peut immédiatement commencer à travailler au prochain cycle. Cela réduit non seulement le processus de plusieurs semaines, mais augmente la clarté et réduit les erreurs de communication. Mieux encore, le président de la société estime qu’ils économiseront plusieurs centaines de milliers de dollars en frais d’expédition rien que sur une année.

Vente et merchandising
La cartographie de la chaîne de valeur a révélé un frein supplémentaire pour l’entreprise: le processus de vente. Comme pour la plupart des entreprises, l’équipe des ventes prélèverait des échantillons de vêtements sur la route pour visiter des comptes. Voler à travers le pays est à la fois coûteux et chronophage, mais c’est la façon dont les affaires ont toujours été faites, et cela a rarement été remis en question.

Les restrictions de voyage COVID ont rendu ces visites de clients impossibles. Par conséquent, comme la plupart des entreprises, ils ont commencé à faire des présentations clients en ligne, par vidéo. Mais ils ont apporté un changement important au processus de vente – plutôt que de demander aux vendeurs de montrer la ligne, l’équipe de merchandising et de conception a fait une présentation «en conserve» pour le client. Les vendeurs servaient toujours de voix au client, entretenaient la relation avec les comptes, organisaient les réunions et géraient les commandes, mais ce sont les concepteurs qui ont commercialisé la ligne pour les comptes.

Le VSM a mis en évidence une inefficacité évidente dans l’ancien processus: les concepteurs ont expliqué la ligne à l’équipe de vente, puis ils ont dû relayer l’inspiration et la vision du design au client. C’était essentiellement un jeu de téléphone, avec des résultats prévisibles. La vision globale des designers n’a pas été clairement communiquée par l’intermédiaire de l’équipe commerciale. Encore plus problématique, face au scepticisme des acheteurs, les vendeurs suggéraient de ramener des styles plus anciens, ce qui compromettait la cohérence du design de la ligne globale. Le design n’est peut-être pas important dans l’équipement industriel, mais tout est à la mode.

Le VSM a aidé l’entreprise à identifier et à séparer les différents types de flux d’informations nécessaires pour réussir. La ligne directe entre le concepteur et le client a amélioré la compréhension et l’appréciation de la marque par les clients, amélioré le moral des concepteurs et redirigé les efforts de l’équipe de vente de manière plus productive.

Cueillette, emballage et expédition
Le fabricant d’articles de camping a utilisé un VSM pour s’attaquer à un problème différent: son incapacité à respecter la fenêtre d’expédition plus courte de son plus gros client, Amazon. Amazon a commandé une fois par semaine, le lundi. Dans le passé, Amazon permettait à l’entreprise jusqu’à quatre jours pour livrer sa commande. Mais maintenant, Amazon exigeait que les commandes soient reçues dans les trois jours (d’ici mercredi) sous peine de pénalité. Avec le processus actuel, il n’y avait aucun moyen de répondre aux nouvelles conditions.

Voici une version simplifiée du VSM pour traiter la commande d’Amazon (ou toute commande qui arrive via EDI):

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