Vous voulez un projet Agile réussi?  Commencez par Pourquoi avant comment
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J’ai parlé avec plusieurs clients possibles. Ils ont des problèmes avec Scrum. Les managers ne croient pas que les équipes ont besoin de Product Owner, donc les équipes n’ont pas de PO. Les managers pensent qu’un Scrum Master peut supporter au moins quatre équipes.

Les équipes commencent beaucoup et finissent très peu. Les équipes pensent avoir trop de réunions. Et tout le monde travaille seul – les équipes collaborent très peu.

Qu’est-ce qui ne va pas? (À part tout ??)

Les responsables (souvent avec l’aide d’un cabinet de conseil) ont décidé que Scrum était la solution. Cependant, les managers n’ont pas défini le (s) problème (s) qu’ils souhaitent résoudre.

Ils ont commencé par comment – et la réponse a été Scrum. Scrum est un framework utile tant que vous utilisez le framework. Scrum n’est pas le problème. (Je ne suis pas sûr que ce soit bon pour certaines équipes, mais elles pourraient le faire fonctionner.)

Le problème est le suivant: personne n’a défini le pourquoi nécessaire – les résultats commerciaux souhaités. Ces résultats peuvent aider les équipes à décider par quelle (s) approche (s) agile (s) commencer et s’adapter.

Commençons par qui veut que les équipes utilisent une approche agile.

Qui veut que les équipes utilisent une approche agile?

Même à mes débuts d’enseignement et de conseil en gestion de projet, les équipes ont décidé de leur propre approche de leur projet. J’ai expliqué comment fonctionnaient différents cycles de vie et quand il était logique de considérer quelle approche.

Avant d’avoir le mot «agile», j’ai discuté de l’itération sur des ensembles de fonctionnalités et de la livraison de petits incréments. J’ai discuté de la planification des vagues roulantes et de la façon dont vous pourriez informer le prochain morceau de travail de ce que vous aviez fait auparavant.

Souvent, les gérants étaient dans la salle. Les équipes et leurs managers ont eu des discussions animées pour savoir quand utiliser quelle approche.

L’un des meilleurs résultats? Personne n’a quitté mon atelier ou mes consultants en pensant qu’ils avaient la bonne façon d’aborder tous les projets. Quand je suis parti, ils ont tous compris comment décider comment faire des compromis.

Ce n’est pas ce que je vois maintenant. Trop souvent, quelqu’un qui ne fait pas partie de l’équipe décide que l’équipe utilisera une approche agile. Plus important encore, les personnes extérieures à l’équipe décident de l’approche agile que les équipes utiliseront.

Je ne trouve pas les mandats si utiles. J’aime comprendre les raisons commerciales d’une approche agile. Ces raisons commerciales définissent le pourquoi.

Pourquoi votre équipe souhaite-t-elle une approche agile?

Si votre équipe peut décider de sa propre approche agile, c’est formidable. Même si vos managers décident que vous devez utiliser une approche agile, cela peut être acceptable. Tant qu’ils expliquent pourquoi.

J’ai vu ces pourquoi:

  • L’équipe souhaite créer un environnement plus collaboratif. Les approches agiles limitent le WIP (Work in Progress), que les équipes peuvent utiliser comme fonction de forçage pour plus de collaboration.
  • Les gens du produit veulent expérimenter et obtenir plus souvent des commentaires des utilisateurs / clients.
  • Les gestionnaires veulent pouvoir changer d’avis plus souvent sur le portefeuille de projets.

Toutes les bonnes raisons. Vous pourriez avoir d’autres raisons. Lisez Define Your Agile Success pour plus d’idées.

Et quand les équipes décident de leur propre approche agile, c’est formidable.

J’ai vu d’autres raisons pour lesquelles les managers veulent une approche agile:

  • Stabiliser la «vélocité» pour toutes les équipes. (Non non Non.)
  • Synchronisez tout le monde à la même date et heure de sortie. (Peut-être une bonne idée, tant que vous ne ralentissez pas les équipes les plus rapides.)
  • Économiser de l’argent. (Vous pouvez économiser de l’argent plus rapidement en réduisant le nombre total de projets dans le portefeuille de projets.)
  • Les managers pensent que l’agilité consiste à réduire davantage le travail des équipes. (Oh, s’il vous plaît. Non.)

Notez qu’aucune de ces raisons ne soutient un objectif primordial.

Définir l’objectif primordial d’une approche agile

J’ai vu ces formidables objectifs primordiaux pour passer à une approche agile:

  • Plus d’innovation pour expérimenter davantage.
  • Des versions plus rapides pour voir les réactions des clients et éventuellement augmenter les revenus.
  • Expérimentez avec des clients et des segments de clientèle alternatifs.

Vous pouvez avoir d’autres raisons, par exemple pour activer les paiements d’abonnement pour vos produits. Une grande version annuelle ne fonctionne pas bien avec les abonnements.

Si vous savez pourquoi, les équipes peuvent décider du comment.

Quand quelqu’un en dehors de l’équipe décide comment, il supprime l’autonomie, la maîtrise et le but de l’équipe. Ces personnes exercent leur pouvoir de décision. Ils n’offrent pas un but, un objectif primordial pour l’équipe. (Voir Façons pratiques de diriger une organisation innovante pour ce problème et les problèmes connexes et mes recommandations.)

C’est ainsi que ces équipes parviennent à un nombre insuffisant de Scrum Masters, à aucun propriétaire de produit et à une comparaison d’équipe basée sur la vélocité. Ce n’est même pas Scrum culte du cargo – ce n’est pas du tout Scrum.

Que pouvez-vous faire? Commencez par les vrais problèmes.

Quels problèmes les managers veulent-ils résoudre?

Lorsque je demande aux managers pourquoi ils souhaitent utiliser une approche agile, je commence souvent par cette question:

Quoi Entreprise résultats voulez-vous?

Alors j’arrête de parler. Je demande aux gens d’écrire leurs raisons sur des stickies physiques ou virtuels.

Ils parleront des pannes, de la qualité, des défauts, du délai de mise sur le marché, de toutes sortes de choses. Parfois, ils parlent même des clients qu’ils veulent par rapport aux clients qu’ils ont.

Les managers ne sont pas stupides. IME, ils connaissent les problèmes qu’ils veulent résoudre.

Ensuite, je leur demande de lire le Guide Scrum (17 pages) et le Guide Kanban (9 pages). Je leur demande souvent de lire les guides lors de notre réunion. Alors oui, on prend un peu de temps pour lire. Je leur demande s’ils ont des questions sur les guides et je réponds à ces questions.

Ensuite, je pose ces questions:

  • Voulez-vous utiliser Scrum pour atteindre ces résultats?
  • Voulez-vous utiliser Kanban pour atteindre ces résultats?
  • À quoi êtes-vous prêt à vous engager, pour y parvenir Entreprise résultats?

Les managers réalisent désormais qu’ils doivent s’engager dans une approche agile pour atteindre ces objectifs Entreprise les résultats. Cela signifie un PO et un Scrum Master pour chaque équipe dans Scrum. (Pas ce que les clients avaient fait en haut de cet article.)

Et s’ils ne veulent pas de l’une de ces approches (ou d’une combinaison de) approches agiles? Je discute des différents cycles de vie et de ce qu’ils peuvent attendre de chacun de ces cycles de vie.

C’est pourquoi nous devons définir et discuter Entreprise les résultats.

Je me fiche de ce qu’ils choisissent. Je préfère que les équipes choisissent, mais certaines équipes de direction sont incapables de laisser les équipes fonctionnalité / produit / projet choisir elles-mêmes.

Les résultats commerciaux déterminent le pourquoi

C’est pourquoi le «pourquoi» – les résultats commerciaux – est bien plus important qu’une approche agile.

J’ai déjà discuté de la rareté, comme dans Don’t Start a Project with Scarcity. Je suis sérieux. C’est la même chose avec votre approche agile. Si vous ne pouvez pas vous engager dans une approche agile, ne la lancez pas. Déterminez ce à quoi vous pouvez vous engager et commencez par là.

Si vous souhaitez utiliser une approche agile, lisez Créer votre projet Agile réussi. Si vous pensez que vous n’avez pas besoin d’une approche agile, mais que vous préférez autre chose que la cascade, lisez Manage It! Votre guide de gestion de projet moderne et pragmatique en plus de la série de cycles de vie.

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